Som krishanterare ser Tyvärr har jag sett för många situationer där rädslan för att göra fel hämmar både den akuta krishanteringen och den långsiktiga organisationsutvecklingen. Jag ser chefer som inte vågar ta verksamhetskritiska beslut, trots att besluten går hand i hand med verksamhetens uppdrag eller företagets varumärkeslöfte. Jag möter ibland rädslan att fatta “för många” beslut – för tänk om det visar sig att de inte behövdes.
Men faktum är att forskning inom psykologi och beteendevetenskap visar att det vi ångrar mest är det vi inte gjorde – inte vad vi faktiskt gjorde. “Varför berättade jag inte hur jag verkligen känner, varför bad jag aldrig om ursäkt, varför tog jag inte det jobbet…?” På samma sätt ångrar makthavare och chefer, som först ville gå försiktigt fram i sin krishantering, att de inte fattade mer handlingskraftiga beslut, att de inte agerade tidigare, att de inte gjorde mer när de kunde.
Är lösningen på ställa tydligare krav på myndigheter att agera tidigt? Tveksam. Så länge rädslan för att göra fel är större än viljan att göra rätt, kommer myndigheterna att fortsätta att agera på ett felaktigt sätt. Problemet är djupare än så. Vad som är mer säkert är att det behövs en gedigen utbildningsinsats om krishanteringens framgångsfaktorer och tillvägagångssätt för ledare och tjänstemän. Jag har arbetat med krishantering och förtroendekriser i mer än 20 år. För en möjlig träningsinsats skulle jag vilja skicka följande lärdomar:
En av mina viktigaste lärdomar är att de största misstagen görs i inledningsskedet av en kris. 3 av 5 ledningsgrupper jag möter tenderar att vänta alldeles för länge med att ta itu med det underliggande problemet, vilket bidrar till att kriser eskalerar till direkta skandaler. Ju längre du väntar med ditt krisarbete, desto större är risken att det blir fel. Senare kommer du att upptäcka att de åtgärder du vidtog senast, borde du ha vidtagit först.
Åtgärder kommer inte om en vecka eller två. Handling kommer idag. Det är därför det kallas agentur. Ordet signalerar förmågan att fatta beslut och agera kraftfullt när det behövs. Det signalerar initiativ, självtvivel och beslutsamhet. Beslutsamhet kommer inte senare – den kommer nu. För i slutet av dagen är det dina konkreta handlingar som väger tyngst.
Eftersom förtroendekriser eskalerar av ouppfyllda förväntningar, ligger tillit i betraktarens öga. Det är till stor del känslor och upplevelser som styr. Det är ofta inte själva händelsen som skapar förtroendekrisen, utan snarare hur du hanterar den situation du står inför. Med andra ord, oftast är det din krishantering, eller brist på krishantering, som skapar de allvarligaste reaktionerna.
Det ingår i toppchefens roll att skapa en no-blame-kultur där fokus ligger på att hitta lösningar, rätta till faktiska brister och lära av det som hänt – istället för att leta efter syndabockar och skylla på individer.
Det är en del av ledarens roll att hantera de mest obekväma situationerna och fatta de svåraste besluten, även när informationen är knapphändig och situationen är oklar. Enkelt uttryckt: Du får betalt för det. Det framförs ofta kritik mot att företagschefer, myndighetschefer och andra personer i ledande befattningar har höga löner. Svaret på den kritiken är att lönen speglar det omfattande ansvaret. Men ansvaret innefattar också skyldigheter att leva upp till uppdraget och förväntningarna.
Effektivt krisarbete kräver tydliga roller och ansvarsbeskrivningar. Frågor om samarbetsformer, mandat och befogenheter måste lösas långt innan krisen kommer för att inte gå miste om värdefull tid. När flera aktörer är involverade i krishantering ska en av aktörerna leda det operativa arbetet. En av skådespelarna måste hålla i taktpinnen. Delat ansvar är ingens ansvar.
Jeanette Fors-Andrée, krischef, medietränare och medierådgivare
